原標題：山東開泰集團：“小拋丸”舞動“大地球”

來源：濱州日報

原標題：山東開泰集團：“小拋丸”舞動“大地球”

來源：濱州日報

開欄的話：大開放帶來大發(fā)展。新時代的濱州企業(yè)正站在全球地圖旁，加快融入國內(nèi)國際雙循環(huán)，“好伙伴”越來越多，“朋友圈”越來越廣，“國際范”越來越足。今日，本報開設(shè)“濱企創(chuàng)世界”欄目。該欄目由市委辦公室聯(lián)合濱州市新聞傳媒中心、濱州市企業(yè)家協(xié)會推出，講述濱州企業(yè)精彩的海外創(chuàng)業(yè)故事，展現(xiàn)濱州人奮力拼搏、積極進取的時代精神，凝聚各方合力，助力“開放品質(zhì)更活”、助推濱州經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。

拋噴丸，一種金屬磨料，銹跡斑斑的金屬，在它的魔力下變得光亮如新，有“工業(yè)品美容師”之稱。

一粒拋噴丸，大的直徑2.5毫米、小的才0.3毫米，濱州一家企業(yè)深耕金屬磨料領(lǐng)域，一舉做到全球第二、亞洲第一。不僅如此，這家企業(yè)勇毅走出國門，開拓世界市場，接連并購4家海外企業(yè)，在國際市場書寫著屬于自己的傳奇。

這家企業(yè)就是山東開泰集團?！爸袊饘倌チ仙a(chǎn)基地”、國家級專精特新“小巨人”企業(yè)、全國“制造業(yè)單項冠軍培育企業(yè)”……開泰，立志做全球金屬表面處理行業(yè)的領(lǐng)跑者、世界金屬的守護者。

首次海外并購，一炮打響

2012年，開泰以1275萬美元的價格并購荷蘭愛博特有限公司，打響了海外并購第一槍。不要小看這次并購。愛博特是一家有著近50年歷史的老牌企業(yè)，總部設(shè)在荷蘭，下設(shè)中東、新加坡、印度等分公司，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球各個國家，市場份額占全球的20%左右。與開泰同時競標的，有來自美國等國家的競爭對手。

這次并購為什么能夠成功？

早在2008年，愛博特原CEO可斯因年齡等原因有了轉(zhuǎn)手的想法。開泰獲取這一信息后，總經(jīng)理王瑞國親自給可斯寫信，表達了真誠合作的心愿。當時，后者非常謹慎，并沒有急于出手，而是一直在細致地觀察各路買家。

在并購之前，開泰與愛博特有多年的業(yè)務(wù)往來，雙方高層每年都會有一到兩次定期會晤，探討行業(yè)發(fā)展趨勢。在接觸中，王瑞國和愛博特的多名高管成了好朋友，每次他們來中國訪問，王瑞國都接到家中親自下廚熱情款待，并送上精心準備的小紀念品。

“真摯的感情、良好的合作基礎(chǔ)，開泰對主業(yè)的堅守和對行業(yè)深耕的執(zhí)著，以及經(jīng)營理念的契合，最終打動了對方，促成了這次并購?！遍_泰集團副總經(jīng)理吳成民說。

“把經(jīng)營多年的企業(yè)交到開泰手里，我放心?！痹诤炇鸩①弲f(xié)議后，可斯飽含深情地說。其心情就像一位父親把最心愛的女兒托付給新郎一樣。

并購當年，愛博特實現(xiàn)銷售收入1740萬歐元，2013年實現(xiàn)1970萬歐元，2014年實現(xiàn)4310萬歐元，2015年實現(xiàn)5000萬歐元。（下轉(zhuǎn)第二版）（上接第一版）經(jīng)過3年多的運營，愛博特生產(chǎn)經(jīng)營狀況良好，組織架構(gòu)規(guī)范，人員穩(wěn)定、利潤增長率持續(xù)提高，保持了健康的發(fā)展態(tài)勢。借助愛博特進一步搭建全球銷售網(wǎng)絡(luò)，開泰的國際品牌影響力開始顯現(xiàn)，逐步躋身國際品牌行列。

出海，有痛也有淚

2001年，開泰集團在鄒平縣青陽鎮(zhèn)正式成立。追尋這家企業(yè)的發(fā)展史，要上溯到1985年。那時，開泰還是一家木器加工作坊，經(jīng)過建筑、熔煉等行業(yè)洗禮，最終選擇金屬磨料這個細分領(lǐng)域。而目標，就是做行業(yè)老大。

開泰集團成立那年，對所有中國企業(yè)來說有件劃時代的大事件：中國加入世貿(mào)組織?；砣婚_朗的全球市場像一片巨大的藍海充滿誘惑。

企業(yè)創(chuàng)立第一年，開泰經(jīng)過大量調(diào)研提出國內(nèi)國外“兩條腿走路”“大頭在海外”的戰(zhàn)略目標。不僅是開泰，當時大量國內(nèi)龍頭企業(yè)都喊出了“國際化”“全球化”目標。如今回頭望去，真正實現(xiàn)這一目標的企業(yè)鳳毛麟角。它們都低估了全球化的難度，包括開泰。

確立目標后，開泰一直積極探索海外發(fā)展模式。2006年，開泰在香港設(shè)立分公司，2008年分別在越南、馬來西亞、新加坡設(shè)立銷售辦事處，但由于文化差異、語言等障礙，海外市場開拓一直不順。

國內(nèi)經(jīng)驗在海外“水土不服”，當?shù)刈灾髌放婆c外來者的利益取舍，海外消費者的固有認知，讓開泰舉步維艱。難，就換條路走。

銷售渠道難以打開，開泰決定在海外投資建廠，減少中間環(huán)節(jié)，產(chǎn)品直接在當?shù)劁N售。2008年，就在廠址選好，即將開工之時，東南亞金融風暴掀起，這一計劃只得暫時擱淺。

促使開泰在海外換個“活法”，還有一個故事。

2010年，在給一家海外企業(yè)貼牌代加工時，一套價值300多萬元的設(shè)備出口后被客戶認定為不合格，開泰無奈之下只能忍痛砸掉。教訓，不可謂不慘烈。

雖然出海之路布滿荊棘，但不要低估一顆勇于探索的心。開泰一直在積蓄著力量。

在成立之初，開泰將企業(yè)戰(zhàn)略定位為“科技領(lǐng)先”，意在智能拋噴丸金屬表面處理領(lǐng)域做大做強，然而當時國內(nèi)智能拋噴丸金屬表面處理領(lǐng)域整體技術(shù)水平較弱，僅靠國內(nèi)技術(shù)管理資源很難與國外強手抗衡。若選擇與人合資、以市場換技術(shù)，引進的難有核心技術(shù)，即使國外巨頭愿意合資也會提出苛刻的條件。于是，開泰決定以并購方式開啟國際化競爭之路。

并購就像站在巨人的肩膀上，通過將當?shù)仄髽I(yè)納入麾下，快速獲得技術(shù)、供應(yīng)鏈、渠道以及市場地位，將其稱為一條捷徑也不為過?！叭蚧Z境下，并購是企業(yè)快速做大做強的重要手段。”王瑞國說。

全球研發(fā)布局和技術(shù)支撐搭建完成

第一次成功并購后，開泰的腳步一刻沒有停歇。

愛博特是一家貿(mào)易公司，開泰完成并購后，迅速借此打開了國際高端市場，開泰的國際品牌效應(yīng)也開始顯現(xiàn)。但很多客戶對開泰的產(chǎn)品還是持懷疑態(tài)度，歸根到底，是不相信開泰的生產(chǎn)水平。

荷蘭賽博，這時進入了開泰視野，并在2015年完成并購。荷蘭賽博成立于1928年，一直致力于拋丸、噴涂和除塵等技術(shù)領(lǐng)域，是一家有著近百年歷史的生產(chǎn)型企業(yè)。賽博在相關(guān)領(lǐng)域可靠的技術(shù)和經(jīng)驗，正是開泰實施全球戰(zhàn)略所需要的。并購賽博，不但彌補了開泰在生產(chǎn)上的短板，也使開泰擁有了一家在全球范圍內(nèi)被廣泛認可的老牌企業(yè)。

全球市場有了，歐洲生產(chǎn)基地有了，但是新問題又出現(xiàn)了。

“縱向來比，我們的工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)近年來發(fā)展迅猛，但在某些方面還是與歐美等先進國家存在差距。我們有些產(chǎn)品為什么看起來有些粗糙，究其根源，是設(shè)計能力不足?！眳浅擅裾f。

哪里有不足，就補齊哪里。

2016年，開泰在芬蘭成功并購博斯曼機器人有限公司。該公司是世界全自動工業(yè)噴砂機器人技術(shù)領(lǐng)先者，是機器人自動噴砂清理系統(tǒng)的全球領(lǐng)先供應(yīng)商。

通過此次成功并購，開泰獲得了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的專利技術(shù)，使得開泰在專利擁有量上躍居同行業(yè)第一位，解決了多年來一直未能攻克的噴砂清理機器人等核心技術(shù)研發(fā)問題，為開泰建立獨有的技術(shù)競爭優(yōu)勢打下了基礎(chǔ)，并以此實現(xiàn)從“開泰制造”到“開泰智造”的轉(zhuǎn)型升級。

從并購貿(mào)易公司到并購生產(chǎn)型企業(yè)，再到并購研發(fā)設(shè)計研究院，開泰的思路很清晰：基于一體化下的遞進式并購，延長產(chǎn)業(yè)鏈條、補齊短板，形成海外研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)三位一體的全生命周期產(chǎn)業(yè)鏈條模式，全力打造全球化發(fā)展新格局。

2016年，開泰海外總部研發(fā)中心正式成立，充分利用海外研發(fā)中心對拋噴丸設(shè)備、金屬磨料產(chǎn)品技術(shù)進行研發(fā)。至此，開泰“三國（荷蘭、芬蘭、澳大利亞）”“五地（新加坡、印度、荷蘭、芬蘭、澳大利亞）”全球研發(fā)布局和技術(shù)支撐搭建完成。

“文化融合”，是開泰并購成功的重要法寶

錢掙到了，國際市場打開了，品牌打響了，技術(shù)、人才引進來了。開泰的成功有什么秘訣？

“全球產(chǎn)業(yè)并購和整合是大勢所趨，特別是歐美市場飽和給中國企業(yè)帶來了并購機會，其中不乏實現(xiàn)跳級跨越的良機。開泰海外并購獲得成功的一個重要原因，就在于很好地把握了世界分工調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，以及跨國公司進行戰(zhàn)略調(diào)整的機遇。”王瑞國說。

開泰緊緊圍繞全球市場布局、國際協(xié)同創(chuàng)新體系建設(shè)、品牌運營，以產(chǎn)業(yè)鏈融合、價值鏈完善和協(xié)同發(fā)展為導向，做好交叉重疊業(yè)務(wù)內(nèi)部整合，形成定位清晰、邊界明確、協(xié)同有力的業(yè)務(wù)單元，搭建了資源共享的銷售平臺和產(chǎn)品服務(wù)體系，以差異化競爭優(yōu)勢實現(xiàn)了業(yè)務(wù)進一步互補。

跨國并購有“七七定律”的說法：70%的并購未達預期，而其中又有70%敗于并購后的文化整合。“文化融合”，是開泰并購成功的重要法寶。

開泰認為，每一次海外并購，重點不是買得來，而是管得住。對于每一次并購機會，開泰堅持的原則是：買得來，管得了，干得好，拿得進。

每次并購前期，開泰與對方高層人員之間建立互信是并購協(xié)議達成的關(guān)鍵。國際并購并不僅僅是商業(yè)行為，更是人的溝通、文化的融合。

萬事預則立，不預則廢。除了建立信任，做好充分的并購準備同樣重要，包括尋找合適的收購目標企業(yè)，耐心等待收購良機，聘請世界一流專業(yè)中介機構(gòu)擔任并購顧問，重視與管理層、工會、政府部門等利益相關(guān)者的溝通等。自2012年至今，開泰的4次成功并購，在啟動交易談判之前，雙方就已經(jīng)有過技術(shù)交流和業(yè)務(wù)的深入合作。

并購完成后，如何管理被收購企業(yè)？開泰認為最重要的，是善于發(fā)現(xiàn)被收購企業(yè)的亮點、珍視其優(yōu)秀企業(yè)文化，而非灌輸自己的企業(yè)文化。因此，每次并購后，開泰因企而異制定總的發(fā)展規(guī)劃，完全依靠原來的團隊生產(chǎn)經(jīng)營，互相信任、充分授權(quán)、定期溝通、相互支持。

開泰每年都會邀請并購企業(yè)工會代表和員工代表來中國參觀考察，并到北京、西安等地參觀名勝古跡，讓他們進一步了解中國文化的博大精深和中國企業(yè)的實力。每年年底前，開泰還會邀請海外分公司高管，共同研討制訂海外公司戰(zhàn)略運營規(guī)劃，同時介紹開泰發(fā)展愿景，充分凝聚共識，齊心協(xié)力完成集團預定目標，進一步融入開泰大家庭。

并購不是征服，未來任重道遠

在開泰看來，全球化和本土化就好似一枚硬幣的兩面。

要成為全球化企業(yè)，就必須關(guān)注不同市場的本土化需求，并提供相應(yīng)的差異化產(chǎn)品和服務(wù)。同時，全球化也是不斷提高全球配置資源能力的過程，只有全球化才能更好地實現(xiàn)本土化。

“并購不是征服，而是最大限度地尋求融合與協(xié)同效應(yīng)”，這是開泰一直秉持的理念。

“發(fā)達國家的老牌跨國公司擁有世界領(lǐng)先的核心技術(shù)，擁有很多先進的管理模式，在發(fā)達國家市場擁有良好的品牌形象和位居前列的市場份額。每次并購后，開泰都會將工作重心轉(zhuǎn)移到全面發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)上來，包括各方面各層面的整合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。”吳成民說：“并購，往往是融合的開始，后面的路還很長很長。”

放眼未來，開泰任重道遠。

王瑞國表示，開泰的海外戰(zhàn)略一直沒有停，近期沒有并購動作，只是在物色和計劃中。“十四五”及“十五五”期間，開泰集團將積極響應(yīng)“一帶一路”倡議，計劃投資2000萬美元，聚焦馬來西亞、印度尼西亞、印度等新興市場國家，并購2至3家企業(yè)。

“實施差異化戰(zhàn)略，根據(jù)差異化需求細分市場，開泰計劃推出面向北美、南美、歐洲、中東、中亞、東南亞六大海外區(qū)域的定制產(chǎn)品組合，適應(yīng)目前多品種、多配置、小批量、定制化服務(wù)、低成本要求的市場趨勢。借助全球資本市場，利用境外主體上市等方式擴寬融資渠道，降低財務(wù)成本?！蓖跞饑f。

時代在變，開泰也在變。如今的開泰，正在以要素驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動跨越轉(zhuǎn)型。

“我們將密切把握重大機遇，在云計算、物聯(lián)網(wǎng)和機器人應(yīng)用方面，與德國機械研究所、芬蘭機器人研究所等開展合作，建設(shè)開泰集團智能工廠，同時對接全球知名院所和研發(fā)機構(gòu)，加大國際研發(fā)合作，打造原始創(chuàng)新策源地?！蓖跞饑f。

潮平兩岸闊，風正一帆懸。出海的路上，開泰正奮楫爭流，堅定前行。

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